コロナ禍で「社員を守る」ために
療養施設の受け入れを決断

Emi部長よろしくお願いします。
今日は「働きやすさ」をテーマに、エフ・ジェイホテルズの「人材を大切にする風土」についてお話を伺っていきます。改めて自己紹介から始めましょうか。では、Katsuhikoさんからお願いします。

Katsuhiko皆さん、こんにちは。経営管理部のKatsuhikoです。主に総務・管理系の事務を担当しています。今日はよろしくお願いいたします。

Kentaro事業運営部でハイアットプレイス京都の総支配人を務めております、Kentaroです。どうぞよろしくお願いいたします。

Atsushi事業運営部の北海道・本州エリアで統括支配人をしています、Atsushiです。今日はよろしくお願いします。

Emi部長では早速、本題に入っていきたいと思います。
今回のテーマは「人材を大切にする風土がエフ・ジェイホテルズに本当にあるのか」です。「人を大切にする」ことが感じられる制度や、
日々のコミュニケーション、経営判断などについて、皆さんからお話を伺えればと思っています。最初の問いとして、少し核心に触れる内容になりますが、「人を大切にする経営判断の体験」について教えてください。経営層から「社員を守るためにこういう決定をした」という話を直接聞いた場面や「これは社員を守る判断だ」と感じた出来事があれば、どんなことでも構いません。どなたからでもお話いただければと思います。

Atsushiじゃあ、コロナ禍のときの話を。
あの時期、当社として「療養施設の受け入れ」を決断したのは、社員を守る上で大きな判断だったと感じています。

Emi部長その「社員を守る」というのは、具体的にはどういう意味合いですか？

Atsushi当時は、コロナに関する風評被害のリスクが非常に大きかったんです。「コロナ患者を受け入れている施設」と見られる可能性もありましたし、地域からどう受け止められるかという不安もありました。それでも、当社はかなり早い段階で療養施設の受け入れを決断しました。事業を継続しなければならないという理由もあったと思いますが、もう1つ大きかったのは「雇用を守る」という視点でした。休館したホテルでは、スタッフが出勤できない状態が続いていました。この状況が全事業所に広がれば、人員整理を避けられない局面も出てきたはずです。
そこで「療養施設として活用する」という選択肢を会社が決断してくれたことで、現場に出勤できる機会が生まれました。僕自身は、あの判断は社員とスタッフの雇用を守るための決断だったと強く感じています。

Emi部長なるほど。療養施設の受け入れによって、雇用の場を守った、という感覚なんですね。お二人はどうでしょう。同じように感じられたところはありますか？

Kentaroそうですね。僕も療養施設が動き出すときに立ち上げの手伝いをしました。当時は休業補償として賃金の60％の支給はありましたが、それだけでは生活が苦しいというスタッフも多く、特にアルバイトの方々は不安を抱えていました。そうした中で、「働ける場所がある」そのものに対して、「本当にありがたい」という声がたくさん上がっていました。もちろん、「コロナの療養施設で働くのは怖い」という声は一部にはありました。ただ、感染対策が徹底されていたこともあり、実際にスタッフが感染してしまうような事態は一度も起こりませんでした。結果として、あの判断は収入面でも精神面でも、スタッフを支える大きな助けになったと感じています。

Emi部長安心感と収入の両方を支える判断になっていたわけですね。
Katsuhikoさんは、その頃はどのような立場だったのでしょう。

Katsuhiko当時はザ・ベーシックス福岡の支配人でした。開業して、ちょうど1か月で緊急事態宣言が出たんです。

Emi部長それは本当に、タイミングとしては厳しかったですね。

Katsuhikoはい。開業からわずか1か月で自宅待機、そして休館という流れになり、「いつ再開できるのか」「このまま終わってしまうのではないか」という不安が、現場にはありました。
それでも、その後営業を再開することができて、誰一人として辞めず・辞めさせられず、給与も途切れることなく支払われました。改めて“働く場所を会社が守ってくれた”という実感が強く残っています。Atsushiさんの話とも重なりますが、本当に社員を大切にしてくれた出来事でした。

取引先も含めて「一緒に乗り越える」姿勢を見せた

Emi部長今のお話は社員やアルバイトスタッフの雇用についてでしたが、取引先に対しても同じような姿勢だったと伺いました。他のホテルでは契約を打ち切ったり、減額したりという話もある中で、当社はどのように対応していたのでしょうか。

Atsushi朝食の運営をお願いしている取引先のケースは、まさに象徴的ですね。当時、たまたま面談の機会があったのですが、その際は「本当にあのときはありがとうございました」と、とても深く感謝の言葉をいただいたんです。

Emi部長どんな点に対してのお礼だったんですか？

Atsushiコロナ禍でレストランの営業がほとんど止まり、多くのホテルが取引先との契約を打ち切ったと聞いています。でも、当時の社長は「絶対に切らない」という強い思いを持っていて、一定のベースをしっかり守り続けたんです。結果として今も良いお付き合いが続いています。

Emi部長あのときに取引先パートナーも守ったからこそ、今の良好な関係性にもつながっている、ということですね。

Atsushiそう感じています。

Katsuhikoその他の取引先も同じです。需要が落ち込めば、必要とされる業務も減ってしまいます。そうなると、当然ながら各社の売上も落ちてしまう。多くのホテルでは最低保証額を下げていたようですが、当社は下げませんでした。他社が削る中で、うちは維持していたため、取引先から見ても「一緒にこの状況を乗り越えようとしてくれている」と感じられる判断だったと思います。

Emi部長皆さんの目から見ても、「経営判断として良かった」と思える案件なんですね。自分が経営者だったら、売上がゼロに近い状況で最低保証を維持するのは、正直怖くて下げてしまいそうですが……。

Katsuhiko本当にそうだと思います。お客様がいない客室が並ぶ中で、それでも契約を維持し続けたのは、相当な覚悟が必要だったはずです。

処遇改善や福利厚生で働きやすさを実感できる

Emi部長コロナ禍以外で、「この会社だから安心して働ける」と感じた取り組みはありますか。

Kentaro直近だと、やはり処遇改善ですね。選択休暇の導入や、社員向けの宿泊福利厚生プランなどは、現場のスタッフからも「ありがたい」という声が多いです。家族を自分のホテルやグループホテルに招いて宿泊してもらえるのは、ホテルで働く楽しさを実感してもらえる制度だと思います。

Emi部長経営判断は、所属するチームの雰囲気やメンバーの安心感にどう影響しているでしょうか？

Atsushi有給休暇は、本当に取りやすくなりました。以前は人員不足もあって、正直取りにくい空気がありました。でも今は、遠慮せずに申請できるようになっています。ワークライフバランスは確実によくなっていると思います。実際、休みの日に「推し活」に出かけてリフレッシュしているスタッフも多くて、オンとオフの切り替えがしやすい環境になってきました。

事業所を越えて学び合う「クロストレーニング」の文化で
横軸のつながりを持てる

Emi部長別事業所、別ブランドの現場へと短期的に出張し、交換留学のような形で働く「クロストレーニング」ですが、社内でも今年から本格的に始まりましたよね。これは、以前からAtsushiさんが「ぜひやりたい」とおっしゃっていて、経営層が「いいね、やってみよう」と後押ししてくれた取り組みでもあります。

Atsushiそうですね。無理やりEmi部長に企画書を作ってもらって（笑）、事業所間のクロストレーニングをスタートさせました。1つの事業所にいると、どうしても「自分のホテルのやり方」だけにとらわれてしまいます。でも、他の事業所を見ると、同じブランドであっても、やり方や雰囲気が少しずつ違う。良いところもあれば、改善できそうな点もある。それらを自分の事業所に持ち帰り、よりよい方向へ進めてほしいという思いがありました。

Katsuhiko同じフォルツァブランドでも、それぞれのホテルで「色」が違う、ということですよね。

Atsushiそうです。オペレーションの統一も含めて、まずはその違いを知った上で「なぜ違うのか」「どこを合わせた方がいいのか」を考えてもらいたいと思っています。来年は、予算との兼ね合いもありますが、参加人数も増やしていきたいと思っています。

Emi部長フォルツァとハイアットプレイスでは、お互いに学び合えそうですね。チームワークに関しては、フォルツァの方が進んでいる部分もあるかもしれません。

Kentaroそう思います。
今の職場はどちらかというと個々で動く場面も多く、そこは現状の課題の一つだと認識しています。だからこそ、他ブランドの良いチームワークに触れられる機会は、非常に価値があると思います。

Emi部長今のお話のように、「クロストレーニングをやりたい」と声を上げたときに、経営層が「いいよ、やってみなさい」と背中を押してくれたのは、象徴的なエピソードだと思います。

支配人がメンバーを守る「壁」になり、職場の改善も進める

Emi部長今回のテーマである「人材を大切にしている会社だな」と実感する場面について、経営管理部の立場から少し補足させてください。
私から見ると、現場の支配人たちが本当にメンバーを大事にしていると感じます。カスタマーハラスメントからスタッフをどう守るのか、どのように育成していくのかといった点でも、経営層の想いがしっかりと現場まで届いていると感じています。そこで改めて伺いたいのですが、皆さん自身がどんなふうにメンバーを大切にしているかというエピソードを、少し手前味噌くらいの気持ちで教えていただければと思います。

Katsuhiko経営管理部は、それぞれが独立した業務を担当している部署です。事業部と違って、ぱっと見ただけでは「今この人が何をしているのか」が分かりにくい仕事も多くあります。だからこそ、意識的に周りをよく見るようにしています。「何か考え込んでいるな」「困っていそうだな」「何か言いたそうだな」といった小さなサインを拾ったら、できるだけ自分が前に立って壁になるイメージで動くようにしています。例えば、Emi部長から「こういうことをやりたい」と相談を受けたときも、まずは一度「分かりました」と受け止め、その上でメンバーの意見をきちんと聞くようにしています。メンバーから「実はこういう懸念があります」といった声が上がれば、それを私が受け止めた上で、Emi部長に「やっぱりこうした理由で難しいと思います」と伝えに行く。そこで一度「いや、それはダメ」と返されることもありますが（笑）、その場合もまた別の角度から話を組み立て直し、双方が納得できる落としどころを探っていきます。現場のメンバーと経営層の間に立ち、両方の意見を丁寧に調整していくことが、私なりのメンバーを守る姿勢だと思っています。

Emi部長本当に、間に立って調整してもらえて助かっています。私とメンバーの間で起きそうな摩擦を、うまく和らげてくれていると感じますね。では、現場サイドからはどうでしょうか。Kentaroさん、ご自身のマネジメントについてはどう感じていますか。

Kentaroスタッフとのコミュニケーションについて意識しているのは「クレーム対応の前に立つ」ということです。ありがたいことに、私のホテルはお客さまからご意見をいただく機会が多くて、すべてを自分1人で対応するのは現実的には難しいのですが、どうしてもスタッフだけでは収まりきらないケースも出てきます。そうした場面では、カメラで現場の様子を確認しながら、「このままでは落ち着かなさそうだ」と判断したタイミングで、できるだけ自分が前に出るようにしています。時には、出て行ったことで逆に火に油を注いでしまうこともありますが（笑）、それでもスタッフを一人で矢面に立たせないことは大切にしています。

Emi部長では、Atsushiさんはいかがでしょうか。

Atsushi自分で「守るためにやっている」と言うのは少し照れますが、1つ印象的な経験があります。先ほども話に少し出ましたが、コロナ禍でホテルが約2か月間休館になった時期がありました。その際、アルバイトスタッフが立て続けに辞めてしまったんです。中には「もう来週で辞めます」と急に言ってくるスタッフもいました。その時、「自分はスタッフときちんとコミュニケーションが取れていなかったのではないか」と強く反省しました。そこで、当時のマネージャーと一緒に、「全員と定期的に1on1をしよう」と決めました。月1回、あるいは隔週ペースで全スタッフと必ず面談を行い、「職場の良いところも悪いところも、率直に教えてほしい」と伝えました。出てきた声の中には、ハード面の不満や改善要望も多く含まれていました。それについて役員に直接電話をし、「売上は落ちている状況だけれど、スタッフが安心して働ける環境に投資したい」と相談しながら、一つずつ整えていきました。こうした取り組みを続けた結果、離職率は1桁まで下がりました。数字がすべてではありませんが、「話を聞く」「改善する」という姿勢を示すことが、スタッフの安心感につながるのだと実感した出来事でした。

Emi部長スタッフの皆さんも、「Atsushiさんを心から尊敬している」と話していました。「Atsushiさんが本社に行ってしまったらどうしよう」と本気で心配していた方もいましたし、「ここまで成長できたのは、根気強く育ててくれたから。もしAtsushiさんがいなかったら、あの時は辞めていたと思います」と語ってくれたスタッフもいました。統括支配人になった今でも、各ホテルの支配人からの相談電話に一つずつ丁寧に対応している姿を見ると、「面倒見がいい」という言葉が本当にぴったりだと感じます。本日は、率直なお話と、たくさんの本音を聞かせていただき、ありがとうございました。新しく仲間になる皆さんにも、この座談会で語られた「人を大切にする風土」がしっかり伝わればうれしいです。